处方药精细化招商模式

作者:见文 来源:网络综合 2020-02-21 16:21:06 0 0

处方药精细化招商模式

——中国医药行业十大营销模式系列之二

前几天发了一篇微薄《中国医药行业十大营销模式》,对目前国内医药行业的主要销售模式进行了一下总结和分类:1、处方药专业化推广(主要指自建队伍)模式;2、处方药精细化招商模式;3、OTC品牌推广加终端促销模式;4、OTC招商模式;5、普药流通与分销模式;6、第三终端模式;7、终端直供模式;8、基药模式(流通和代理);9、网络品牌推广模式;10、医药电商模式。很多网友对此进行了转发并参与了讨论,其中也有很多朋友提出,能否进一步详细阐述一下每种营销模式的操作方式和要点,基于此,笔者计划用几篇文章对其中的经典模式进行简要论述,供大家参考和讨论。

所谓的处方药招商就是以招商代理的形式进行处方药销售的模式,所谓的精细化是指医药企业要对销售流程的各个环节进行积极有效的管理,而不是底价一出货就大撒手。针对处方药的精细化招商模式,笔者从以下四个方面加以论述:

一、招商模式和自建队伍模式的区别

1、投入产出不同 前者的人员、市场等方面投入要求不高,因为代理商的网络都是现成的,所以可以迅速打开市场实现销售业绩,我所了解的一家生产心血管中药注射剂的企业一年的销售额也在5个亿以上,营销系统只有几个产品经理和十几个招商经理,成本之低和利润之高可想而知,相比之下,自建队伍的情况成本确实较高,人员成本、管理成本、市场开发、临床维护、医保关系等等,但自建队伍的好处是后期回报较高较稳定,而且资源都掌握在企业的手里。

2、由企业规模和产品所决定 一般而言,中小企业的处方产品宜采用招商模式,投入小见效快,具备一定规模的企业可考虑采用自建队伍模式。具备较大的市场前景的产品建议由企业自己操作,否则放给代理商,代理商可能不止操作一个产品,投入的精力也有限,可能会影响产品力的发挥,毕竟“自己的孩子在自己家成长更放心”。

3、风险问题 自建队伍做临床推广在目前的行业状况下,存在一定的法律风险,招商可以规避这一风险,但随着政府对药品出厂价的管控趋势,高开后的财税处理问题和代理商模式的改造又成了新的隐患。

4、产品的成长性与成长周期 新产品或者处于成长期的产品可考虑采用招商制,说的难听一点就相当于前期市场铺货的工作由代理商来完成,当市场成熟到一定的阶段或者销售达到一定的瓶颈时由企业来管理,否则,产品可能过早的进入衰退期,接管的目的不光是为了高利润,更多是出于延长产品的生命周期。

二、什么样的产品适合招商并能做大

在产品力方面招商产品同自建队伍产品并无显著差异,主要是“疗效确切、无硬伤”,除此之外,做大的产品一般具备以下特征:

1、国内首仿,外企拉动 有外资的原研产品在先,外企实力较为雄厚并在临床的学术推广上力度较大,产品属于国内首仿或者虽非首仿但竞争厂家不多、竞品推广力度较弱等等,这样的产品最容易做大,说的简单一点,合资企业在前面培育市场种庄稼,你在后面收果实就行了,比较有代表性的是肝病领域的多烯磷脂酰胆碱,前面有赛诺菲的易善复在做学术推广培育市场,后面有两家国内的产品在做招商,据说做的都还不错。

2、大的治疗领域 还是那句话“大领域才能孕育大产品、大品牌”,目前的招商品种中做的比较成功的,还是心血管领域的产品居多,血栓通、疏血通、舒血宁等等,再就是抗感、消化等大治疗领域。

3、针剂剂型 对于高端临床市场而言,鉴于目前的临床药品管理现状,患者由其是住院患者使用针剂的比例更高,对代理商而言,同样是代理一个产品,他们更愿意做针剂,因为针剂更容易上量而且处方不易外流。

4、价格空间 相对同类产品较高的中标价,一般四倍以上的利润空间是理想状态。

三、代理商的招募

在“找商”之前先要明确一个问题:应该寻求什么样的代理商来合作?就是我们经常所说的“代理商肖像”。这里笔者总结了一条原则“门当户对”,进一步明确一下就是“大产品大代理,小产品小代理”,意思是大品牌的企业或者具备较大潜力的产品应该寻求具备一定的网络、资金实力甚至是公共资源的代理商来合作,而且他们也愿意合作,因为有品牌保证更主要的是因为有较大的空间。相对而言小企业和比较一般的产品最好是找小一点的代理商,因为即便是大代理商接受你也不会重点来做,而且还可能有很多同类产品,相反,小代理由于其缺乏上游优质资源等原因,一旦跟你合作他们会很卖力气,效果可能更好,当然和小代理商合作限于其资源有限等问题也会有一定的风险。

那么如何找到代理商呢,总结如下:

1、融入当地的医药圈子,通过熟人介绍;

2、通过商业公司,一般而言除了大一点的代理商自己有商业外,代理商月底都会到商业结款;

3、通过医院,前提是你和药剂科或者医生足够熟悉,他会介绍给你;

4、通过媒体,医药类报纸和网站等;

5、通过药交会,不过现在的药交会效率也不是很高。

四、代理商的管理

1、保障金管理 代理商必须交纳保证金,无论规模大小,这是前提,连保证金都不想交的代理商不具备合作价值也无法管控,具体数额因产品和代理情况而定,原则是足以对其构成约束。 

2、激励考核 在交纳保证金的前提下要有销售指标的要求,指标的设立原则是有一定的挑战又够得着,考核在以销售目标为主的同时要加以市场覆盖率和终端开发数量等相关指标,以确保市场的健康有序发展。在完成指标或者超额的情况下给予一定的返利,但返利以功能性返利为主尽量不用现金返利。

3、业务支持 代理商的管理不是只管理不支持,支持和和帮助其成长也是管理的一部分,只有代理商做大你的业务才有可能更大,特别是对那些成长中的代理商业务支持就更加重要,具体的支持内容包括:产品培训、销售技能培训、销售管理指导、学术会议支持、资料支持、帮助其分销等。

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